Es gibt zwei Arten von Unternehmen. Die einen, die sich – unabhängig vom gegenwärtigen Tagesgeschäft – aktiv mit Veränderung beschäftigen. Und die anderen, die eben täglich auf die veränderten Anforderungen reagieren (müssen).
In der Praxis bedeutet dies: Die einen beschäftigen sich systematisch mit verschiedenen Entwicklungsoptionen und haben so eine gewisse Entscheidungsfreiheit hinsichtlich ihrer Zukunft. Dies setzt Weitblick voraus, den Blick über den Tellerrand und die Beschäftigung mit Themen und Instrumenten, die auf den ersten Blick nicht sofort dazu beitragen, das Tagesgeschäft besser zu bewältigen. Ganz im Gegenteil, die Einführung neuer, strategischer Instrumente bedeutet meist zusätzlichen Stress plus Zeitaufwand.
Die Investition in die strategische Steuerung des Unternehmens macht nur Sinn, wenn die strategische von der operationalen Ebene klar getrennt wird. Die Aufgaben und Prozesse beider Bereiche müssen klar definiert werden, genauso wie ihre Verbesserungspotenziale. Viele Unternehmen bestehen nur aus der operationalen Ebene. Die strategische Abteilung fehlt gänzlich.
Wenn diese Ebene aber fehlt, dann übernehmen andere Faktoren die Steuerung des Unternehmens: konjunkturelle Lage, Branchensituation, Arbeitsmarkt, Auftragslage, Lieferanten, Banken etc. Jeder dieser Faktoren regiert unkontrolliert in das Unternehmen hinein, und dieses wird zum reagierenden „Spielball“.
Natürlich bestehen immer Abhängigkeiten von diesen Faktoren. Doch es gibt auch immer einen Handlungsspielraum, den man für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens nutzen kann. Und dieser Handlungsspielraum entscheidet letztlich über Wettbewerbsvorteile, die man entweder aktiviert und nutzt oder schlicht nicht wahrnimmt.
Fazit: Die Beschäftigung mit Strategie hat ihren Preis. Die Einführung neuer Werkzeuge will gut überlegt sein. Verzichtet man jedoch auf die strategische Ebene, gibt man die eigenen Steuerungsoptionen aus der Hand und wird zum Spielball externer Faktoren. Der erste Schritt muss sein, die strategische Ebene klar zu definieren und ein festes Zeitkontingent für die damit verbundene Arbeit festzulegen.
Diese Arbeit muss ungeachtet vermeintlich „dringender“ Aufgaben geleistet und für die Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden. Dabei sollte man sich immer bewusst sein, auf welcher Ebene – der operationalen oder strategischen – man jeweils agiert.